Секретное оружие успешных управленцев
Вряд ли кто возьмется оспаривать тот факт, что делегирование полномочий давно уже стало объективной необходимостью для успешного руководителя. Ведь одна из основных заповедей управленца гласит: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Именно поэтому делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Осталось только ответить на вопросы: Что делегируем? Кому? И как?
Существует расхожее мнение о том, что достаточно один раз определить стратегию продвижения, предусмотреть дальнейшее развитие организации — и на несколько лет можно успокоиться. Но это далеко не так. Развитие организации — это непрерывный процесс, и по мере ее роста, в результате структурных, квалификационных изменений, увеличения полномочий и ответственности руководителя возникает необходимость делегирования, которое тоже должно быть непрерывным.
Делегируя часть своих обязанностей, руководитель экономит время, а доверяя своим подчиненным, он повышает гибкость реагирования организации на изменения, у него появляется возможность получения новых знаний и навыков, к тому же устраняется необоснованная критика со стороны сотрудников. В конечном итоге это приводит к эффективной работе менеджера и всего подразделения.
При делегировании полномочий и ответственности создаются все условия для творческого мышления, принятия самостоятельных решений и действий, развития инициативы и предприимчивости сотрудников. Этому процессу предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель.
Примечание. Если лидер не создает себе смену — он слаб как лидер.
Делегирование не стоит рассматривать как единичный акт. Это постоянно повторяющийся процесс. Его непрерывность подразумевает гибкость, т. е. возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
Что? Руководитель должен определить круг обязанностей, которые подлежат делегированию. Не следует делегировать то, в чем слаб. В этом случае нет возможности оценить результат и дать совет.
Задачи должны даваться на верхнем пределе возможностей того человека, которому делегируются полномочия.
Кому? Определяя делегируемую задачу, необходимо подобрать соответствующего заданию сотрудника, который готов к самостоятельным действиям и решениям. Важно знать своих людей, соблюдать определенную степень осторожности, потому что за действия другого человека придется нести ответственность.
Способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, поэтому в зависимости от результатов выбранная кандидатура может быть изменена.
Как? Руководитель должен ввести исполнителя в цепочку бизнес-процессов: на входе осуществить постановку целей и задач, на выходе контролировать и оценивать полученный результат, а уже внутри цепочки предоставить возможность проявить свой потенциал. Задача руководителя — раскрыть потенциал человека и через делегирование направить его по пути развития. Делегирование — сложный процесс, и свои действия руководитель должен рассчитывать, исходя из конкретной ситуации. И самое главное, нельзя делегировать делегирование, то есть делать это через посредника.
Обучение. Делегирование тесно связано с обучением и мотивацией. Если вы выберете подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он выполнит задание быстро и с высоким результатом, но если его компетентность ниже уровня сложности задачи, то следует его обучить. При таком виде делегирования руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане и усиливает его интерес к работе. И хотя временные затраты на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, но это инвестиции в будущее. Как показывает практика, в дальнейшем такой сотрудник будет способен выполнять более сложные задачи: чем выше уровень сотрудника, тем выше профессиональный уровень всей компании.
Здесь следует понимать, что обучение — также непрерывный процесс: обучение — мотивация — делегирование более сложной задачи — контроль — выбор другого сотрудника для выполнения прежней задачи…
Мотивация. Эффективнее работает тот, кто стремится к успеху. Таким образом, подбирается и мотивация сотрудника для выполнения делегируемого задания по принципу пересечения двух сфер — интересов компании и интересов сотрудника в его личном развитии и продвижении. При этом мотивация не должна ограничиваться узкими рамками и может отражаться: финансово, профессиональным ростом, самоуважением, карьерным продвижением, признанием заслуг, самостоятельностью и независимостью, повышением лояльности к организации, безопасностью и стабильностью, по мере завершения проекта привлечением к новому, предоставлением гибкого рабочего графика… Вкратце это сформировал в своей теории Мак-Клеланд: «Существует три потребности, мотивирующие человека, это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)». Контроль — неделегируемое полномочие руководителя!
Следует определить систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника.
Руководитель должен дать возможность подчиненным эффективно выполнять задачи и всегда помнить о традиционном методе Кнута и пряника.
Контроль для организации является необходимым условием достижения поставленных целей, а для сотрудников обеспечивает обратную связь и дает возможность узнать оценку своей работы, а также внести необходимые коррективы.
Обратная связь. Если мы хотим обеспечить рост лидеров и рост организации, каждый раз следует усложнять задачи. Процесс делегирования усиливает улучшение коммуникационного процесса. Делегировать не означает терять человека из поля зрения. Ответственность за конечный результат в целом хотя и лежит на руководителе, но в пределах диапазона делегирования ответственность лежит именно на исполнителе. Выборочный контроль в процессе выполнения задания опять же остается за руководителем.
Теодор Рузвельт как-то сказал: «Лучший руководитель — это тот, у которого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают».
Высший уровень делегирования — создание команды. Она формируется благодаря четкому распределению обязанностей и наделению полномочиями достигать поставленных целей перед каждым из исполнителей в контексте общей цели. А держать команду в форме позволяет непрерывное делегирование.
Литература
1. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. — М.: Дело, 2003. 272 с.
2. Календжян С. О., Беме Г. Система эффективного управления: В 3 тетрадях. Тетрадь 1: Теория и практика применения делегирования полномочий и ответственности: Учебные программы для руководителей и специалистов. — М.: МАКС Пресс, 2007. — 88 с. (Серия: «Евроменеджмент для России»).
3. Календжян С. О., Беме Г. Система эффективного управления: В 3 тетрадях. Тетрадь 2: Теория и практика применения делегирования полномочий и ответственности: Учебные программы для руководителей и специалистов. — М.: Высшая школа корпоративного управления АНХ, 2009. — 100 с. (Серия: «Евроменеджмент для России»).
С. Аветисян
Обратите внимание на наши тренинговые программы по развитию менеджерских навыков.
Статьи по теме: