Разработка и принятие управленческих решений
Организация разработки и принятия управленческого решения — важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения.
Назначение лица, принимающего решение (ЛПР). Возглавляет разработку управленческого решения лицо (или орган управления), принимающее решение. Как правило, функции принятия решений по вопросам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного управления разделены между первым и вторым лицом современного предприятия. Часто в зависимости от воли учредителей предприятия, личных качеств и договоренностей, должностных инструкций директор (генеральный директор) курирует текущую деятельность. Это может быть связано, в частности, с установленным порядком и необходимостью (по характеру деятельности) срочного подписания финансовых документов. При этом его первый заместитель, финансовый директор или главный инженер (главный конструктор) курирует вопросы развития, как правило, менее срочные, допускающие большее время на принятие решения, или наоборот.
Лицо, возглавляющее разработку управленческого решения, должно определить (сформулировать) проблему и задачи при ее решении, цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке управленческого решения, а также круг лиц, ответственных за их выполнение.
Оперативное управление процессом разработки управленческого решения может осуществлять заместитель ЛПР, главный (ведущий) конструктор, менеджер по товару, секретарь-референт, специально назначенное лицо.
Для разработки частных задач, составляющих проблему, могут привлекаться руководители наиболее квалифицированные специалисты функциональных подразделений (департаментов). При этом создаются временный творческий коллектив, матричная организационная структура, постоянно действующее подразделение (бригады эффективности, плановый отдел, отделы развития, маркетинговых стратегий и др.).
Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения. На организацию разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы:
- степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение
- степень загрузки лица, принимающего решение
- наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение
- степень неопределенности и формализованности информации
- наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов в процессе разработки и принятия решения (например, наличие персональных вычислительных машин и соответствующего программного обеспечения)
- масштабность последствий принятого решения
- число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений
- организационная структура предприятия
- организационная культура предприятия и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки
- квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения
При разработке запрограммированного решения задача организации разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводится:
к распределению ресурсов (в первую очередь времени), выделенных на разработку решения
назначению с учетом названных выше факторов ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков.
При разработке запрограммированных решений по слабо структурированным проблемам задача организации разработки управленческого решения отличается повышенной сложностью. Организация разработки незапрограммированных решений может быть разделена на следующие этапы:
1) проектирование организации разработки
2) создание временного трудового коллектива или организационной структуры по разработке решения
3) координацию процесса разработки управленческого решения
4) контроль хода разработки решения
5) согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решений)
6) верификацию решения по следующим направлениям: полнота рассмотренных вариантов и альтернатив, точность полученных результатов, достоверность (информационную и методическую) результата. В качестве одного из методов верификации — верификации экспертом — может рассматриваться анализ предлагаемого решения лицом, принимающим решения. Если лицо, принимающее решение, настроено критически, то та же процедура может рассматриваться как верификация оппонентом.
Проектирование организации незапрограммированных решений может включать следующие фазы:
1) изучение влияния такого решения на процесс его разработки. Например: решения по структурной перестройке обслуживания жилищного фонда затрагивает интересы многих (бюджета, местных администраций, ЖЭУ, населения, отраслевых балансодержателей строений и т.п.), а поэтому требует дополнительных процедур по верификации, прогнозу конфликтов и способов их разрешения и др.
2) принятие решения о том, какой из типов менеджмента (традиционный, системный, ситуационный, социально-этический, морально- этический, стабилизационный) целесообразно применить при решении конкретной проблемы
3) корректировка типового алгоритма принятия решений для соответствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой проблемы
4) назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения
5) разработка мер по стимулированию участников разработки управленческого решения
6) верификация разработанного решения
7) разработка процедур координации и разрешения конфликтов в процессе подготовки управленческого решения
8) разработка процедуры контроля и контроль выполнения заданий участниками разработки управленческого решения
9) разработка рекомендаций по созданию временного творческого коллектива, переходу к матричной организационной структуре разработки управленческих решений.
При этом если имеются основания считать, что проблема может стать на некоторый период типовой, то может рассматриваться вариант выделения в структуре предприятия функционального подразделения по разработке управленческих решений конкретного типа.
При проектировании разработки управленческих решений необходимо помнить, что в настоящее время как разработка управленческих решений, так и их исполнение осуществляются в автоматизированном режиме. Причем если система управления функционирует на базе технических средств, то ее называют автоматизированной, или автоматической, в зависимости от достигнутого уровня автоматизации, технические средства становятся ее неотъемлемой частью, ее технической подсистемой.
В организационную подсистему входят:
- правила поведения обслуживающего персонала
- инструкции работы технических средств
- содержание и порядок представления информации
- цели и критерии эффективности системы управления
При разработке управленческих решений должны учитываться основные этапы проектирования гибких систем управления, особенности описания и моделирования технологических процессов и производств, в частности модели, основанные на применении аппарата теорий массового обслуживания, планирования экспериментов, имитационного моделирования и др.
Распределение ответственности при организации разработки решений. Ответственность за результаты принятия и исполнения (или неисполнения) управленческого решения — важный фактор. Поэтому менеджер в процессе разработки управленческих решений должен оценить возможную меру ответственности в случае принятия каждой из альтернатив. Ответственность менеджера возникает тогда, когда исполнение (или неисполнение) принятого управленческого решения привело к убыткам предприятия или ущербу элементов внешней среды.
Убытки — произведенные кредитором расходы, утрата или повреждение его имущества, не полученные кредитором доходы, которые он получил бы, если бы обязательство было исполнено должником. Под произведенными расходами понимают те денежные суммы, которые были истрачены кредитором в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства должником.
Ущерб — синоним вреда. Он может быть причинен имуществу и личности. Ущерб имуществу определяется стоимостью утраченного имущества, разницей в стоимости имущества до и после повреждения. Ущерб личности выражается в утрате заработка потерпевшим, а также расходах, понесенных им на восстановление здоровья.
Ответственность менеджера может быть внутрифирменной (перед учредителями, вышестоящими менеджерами, персоналом) или внешней (перед органами власти, общественностью).
Внутрифирменная ответственность может быть административной (выговор, перевод на другую работу и т.п.) и экономической (для обеспечения возможности такой ответственности, в частности, вводятся специальные системы оплаты труда — оклад плюс % от прибыли). Внутрифирменная ответственность может существенно изменить карьерные, материальные перспективы менеджера.
Внешняя ответственность может быть трех видов:
- юридическая
- социальная
- моральная
В зависимости от культурных, национальных особенностей менеджмента они имеют различную значимость. В обществе переходного периода объективно, в силу процессов передела собственности, а следовательно, и власти, морали, все виды ответственности могут снижаться.
Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер:
уголовная ответственность — обязанность виновного лица держать в установленном порядке ответ за совершенное им преступление: подвергнуться правоограничениям, вытекающим из уголовно-процессуального порядка, быть осужденным и понести соответствующее наказание
гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения договорных обязательств, причинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в имущественном воздействии на правонарушителя, она состоит в компенсации убытков или возмещении причиненного вреда.
Первая точка зрения соответствует либеральному взгляду на экономику. Ее непременное условие — наличие «правил игры», т.е. устоявшихся и исполняемых норм права, социальных и моральных норм. В переходный период это основное условие либерального менеджмента объективно отсутствует.
Несомненно, социально-этический менеджмент соответствует второй точке зрения. Представляется, что отличие социально-этического менеджмента от либерального состоит в определении недопустимых состояний и прямом декларировании необходимости избегать нанесения недопустимого ущерба участникам рынка, закрепленном на уровне разработки критериев и специальных алгоритмов принятия конкретных управленческих решений.
Применение социально-этического менеджмента позволяет «автоматически» обеспечить социальную ответственность менеджмента, рассматриваемого как процесс, состоящий из конкретных социально ответственных решений, регулярно принимаемых на различных уровнях многими менеджерами. Обратное утверждение не может быть признано справедливым: социально ответственный менеджмент не в каждом решении может быть признан социально-этическим. Таким образом, социально-этический менеджмент обеспечивает социальную и юридическую ответственность менеджмента.
Моральная ответственность менеджмента состоит в следовании нормам человеческих отношений. На этот тип ответственности менеджмента большое влияние оказывают культурные, религиозные и другие особенности среды, в которой осуществляется менеджмент.
Таким образом, управленческое решение должно приниматься в правовом поле, а ответственность должна распределяться между руководством и исполнителями с учетом законодательных и нормативно правовых актов, а также социально-этических норм.
Учет интересов участников при организации разработки решений. Каждое управленческое решение преследует вполне определенные цели, использует определенные ограниченные ресурсы и т.п. Поэтому реализация любого управленческого решения изменяет баланс власти, порядок распределения ресурсов, степень самореализации индивидуума и т.п.
В силу того что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают конфликты. Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, улучшать решение, повышать риски, поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты и предусматривать меры по их разрешению.
При разработке и принятии управленческого решения руководителю необходимо обеспечить следующие условия:
- понятность, прозрачность решения для участвующих сторон
- соответствие решения ценностям участвующих сторон
- соответствие решения уровню квалификации и образования участвующих сторон
- распределение ограниченных ресурсов между участвующими сторонами
- коммуникацию участвующих сторон
- материальную и нематериальную мотивацию участвующих сторон, и др.
Разработка и принятие управленческих решений с учетом интересов участников позволяет в значительной степени избежать конфликтов или снизить вероятность их возникновения.
Обратите внимание на наши тренинговые программы:
Статьи по теме: